行政管理
 
从对项目经理管理的角度谈施工企业的风险控制
 
蔡志保
 
   【摘  要】 项目经理之于建设施工企业举足轻重，项目经理的素质直接决定公司的经济效益。公司应重视对项目经理的选择、管理与培养；在项目经理签订内部承包合同后公司应采取有效措施确保项目经理能够积极履约，建立健全项目风险担保制度应是一种行之有效的方式；公司发展不能系于项目经理一身，公司应加强对项目施工的过程管理；为合理约束项目经理的经营，公司对项目经理的奖惩制度应严格执行；由于项目部的对外法律责任是由公司承担的，故公司应加强对项目部及项目经理的管控，其中最为行之有效的方式就是加强项目部的印鉴管理。
   【关键词】 项目经理  风险担保  印鉴管理
 
建设部前部长汪光焘指出：“一个工程项目要搞好，首先最关键的是要有一个优秀的项目经理，项目经理是工程项目的组织实施者，是工程项目管理的核心和灵魂。”由此项目经理之于建设施工企业之重要性可见一斑，其原因笔者认为主要有以下两点：首先，施工企业的利润来源于项目，项目经理是项目的负责人，对项目经理的选择和管理是否得当将决定企业的经济效益。其次，项目部是建设工程施工企业在其与建设方签订的《建设工程施工合同》基础上，根据企业内部承包合同授权委托以项目经理为首的仅对该项目工程进行具体施工全过程管理的临时组织，本质上它不是建设工程施工企业的分支机构，也不符合法律规定的民事责任主体的“其它组织”构成要件，不能成为一般意义上的诉讼主体，项目部所引起的法律责任基本都由建设工程施工企业来承担，故如果项目经理业务素质不高，会给企业造成不应有的损失。基于上述，笔者仅从对项目经理的管理为切入点就企业风险防控提几点建议。
    一、 培养选用优秀的项目经理
项目管理人员是施工企业内部重要的人力资源，而对工程承担主要职责的项目经理更是最重要的核心资源。项目经理是工程项目的灵魂，无论是个人英雄的管理时代，还是基于过程控制集体管理时代，都必须依靠人来实现管理。管理的效果取决于人的能力。首先，公司应选用高素质的项目经理，从人品、信誉、经济实力、施工能力和经营管理能力等方面进行严格的审查，把事业心大、责任心强、敢于创新、善于管理、业绩突出的同志选为项目经理，唯有如此才能保证其在项目经营过程中尽职尽责、调度有方，最终使项目利润最大化。其次，建立准项目经理数据库，培养年轻的有学历的新项目经理。公司目前持有二级建造师以上的人数较多，这些人在公司都工作了很长时间，公司领导对他们也都比较了解，公司可以选派他们跟着新的项目经理去做工长，锻炼他们现场指挥生产的能力。在任命项目经理时，公司可以通过多项考核列出有潜力且具备了项目经理资质的年轻人名单，有他们能够胜任的项目时按照名单顺序选用。最后，要加强项目经理的培训，项目经理应当是个多面手，施工管理、经营法律、关系协调等都需要一定的能力，目前公司很多项目经理上述能力不全面，或者对外打交道不行，或者不懂合同和法律，或者经营管理能力弱。项目经理的综合素质不提高，将很难快速高效的推动项目的实施。因此，公司应定期组织项目经理（或储备项目经理）进行合同管理、法律知识、企业管理等内容的学习。
    二、建立健全项目风险担保制度
项目风险担保制度的建立可以提高项目经理的责任心。建设工程合同额一般都比较大，内部承包把施工企业在承包工程上的风险部分转嫁到项目经理身上，因此项目经理的合同履行能力很重要。为此，可以要求项目经理就承包该项目提供担保，包括人保和物保。需要注意的是，担保条款应注明担保不因内部承包合同的无效而无效，并且房地产抵押一定要办理抵押登记。项目风险担保在操作时又可分为项目经理风险担保与项目部管理层团队风险担保。
   （一）项目经理风险担保
实践中项目经理风险担保具体操作一般有两种方式。一是项目经理在承包时提供财产担保，比如房产、现金等。该方式在操作时担保财产的具体数额将直接决定设置担保的效果。因为仅是项目经理个人提供担保，所以担保财产标的就不会太高，但是数额太少（比如5万）就难以对项目经理形成约束。因此，一定要结合项目本身设置较为具有约束力的担保额。二是履约过程中设定一部分工程进度款作为担保款，而且这个担保款是按过程释放。比如基础阶段的工程款留20%作为担保款留在公司，基础工程通过验收后释放，结构阶段也是，以这种方式来控制项目经理的工期和质量，来保证合同的履行。因为该工程款最终是项目经理的，所以利息也可约定归项目经理，但前提是项目经理必须干好工程，该款项留在公司的账户里，作为合同履行过程中的担保。
除了上述两种方案之外，公司也可以在内部承包合同中约定，在项目工程竣工后，应支付给项目经理的盈余一部分留做下一个项目的风险保证金，这样风险保证金会越积越多，从而项目经理的责任心也会越来越强。
   （二）项目部管理层团队风险担保
项目部一经组建，公司可根据项目的大小，要求项目部领导班子成员（包括党政正职、副经理、总工程师、总会计师等）缴纳风险保证金。具体的缴纳标准可因职位的不同而有所区别。项目部领导班子成员要在公司规定的时间将风险保证金缴纳至公司，公司财务部统一建立台账。对有关人员少缴或不缴风险保证金的项目部，在其工程项目完工后，公司将按规定不予办理其项目竣工总兑现。在项目部领导班子成员缴纳风险保证金后，要明确每个成员的具体职责以及各自的既定目标，让所有人都有一个明确的定位，从而各司其职。其后该团队便要团结协作，相互监督。以下仅试举在落实安全问题上团队风险保证金制度如何发生作用。
为加强项目建设工程施工安全管理，消灭违章违纪、杜绝事故的发生，公司可以规定安全问题和团队风险保证金挂钩，对每位领导班子成员（也可推广至全员）设定安全考核标准。采取结果考核和施工安全过程考核两种方式，一旦发生安全事故，根据责任大小，对照既定的扣罚项目及标准，从风险保证金中进行扣罚，比如项目副经理、总工扣罚金额为项目经理金额的50％，各部门负责人扣罚金额为项目经理金额的30％，其他管理人员扣罚金额为项目经理金额的20％等。若项目完工后未发生任何安全事故及其他应扣保证金的事由，则返还风险保证金，并给予适当奖励；只发生不影响大局的一次建筑轻伤事故则返还风险保证金，但不予奖励。
需要说明是，公司与项目经理的内部目标责任书（承包合同）在法律上其性质可能属于劳动合同（此类纠纷近似于劳动纠纷）的一种，当项目经理只是由于管理不善等原因造成企业亏损的，让其对外承担法律责任并无充足的法律依据，在实践中司法机关的认定也大多如此。因此，签订内部抵押协议非常重要，但同时也并不能因为签订了内部目标责任书或内部抵押协议而代替了企业对项目经理的日常约束和项目过程的管控。
三、加强项目经理履约过程的管理
首先在招投标阶段，严防投标风险。必须把经济效益放在第一位。特别是在当前建筑市场“僧多粥少”的背景下，不能为接工程而接工程。除了依靠项目经理的经验之外，公司必须进行强有力的管理。如成立专门的投标风险控制小组，工程项目手续是否合法，工程是否有利润，建设单位资信情况如何等都要考虑。除了认真识别那些以介绍工程为由进行诈骗的子虚乌有的工程、防止上当受骗之外，最为复杂、最易变化、对企业来说也最为关键的还是防止项目经济风险。如果有可能出现亏损，应坚决放弃投标。不能盲目听信项目经理的介绍和保证。
其次严格过程控制。除了工程技术方面的如施工生产、技术、安全管理之外，特别要注意分包合同（劳务、材料、机械）签订和履行的管理。如材料在建筑产品中占有相当大的比例。材料管理的好，工程盈利就有保证。要有专门机构了解市场行情、掌握社会信息价格变动情况，对公司所建项目，不管是采取哪种模式的都要全部纳入管理之中。大宗货物的采购，如钢材、水泥等主材，可以由公司组织招投标，寻找可靠的即抗风险能力强、信誉好的合作伙伴。物资采购必须实行竞价，严禁越权采购、高价采购，做到公开和阳光操作，防止私下交易和以权谋私问题的发生。劳务合同的履行更是如此。在各类分包合同的履行过程中，包括其他业务费用的开支，不能把权力集中于项目经理一身，这样风险也就集中在项目经理一人身上了。权力和责任过大，也会让项目经理无所适从。笔者从不怀疑大部分项目经理的人品。但是制度的设计从来都是先把人想成“坏人”，制定制度的目的也是为了“让好人更好的做事，让坏人无法任意横行。”
最后在工程竣工结算和利润分配上，调动大多数人的积极性，形成良性循环对于企业非常必要。比如工程结算，除了项目经理积极参与之外，必须发挥经营造价专业人员的作用，尽可能使利润最大化。如果没有项目经理与建设单位的良好沟通协商，没有工程技术人员在施工合同履行过程中及时办理的签证，没有经营结算人员“锱铢必较”、认真负责的态度，工程项目要想得到一个良好的结算成果几乎是不可能的。而项目最后利润的分配也必须考虑各种人员的贡献和付出，这样才能形成良性循环。对此公司也要有指导性的意见，对收入分配进行合理的干预和指导。
四、 严格执行公司对项目经理的奖惩制度
   “有法必依，执法必严”这是法治的基本要求，也是法律神圣的当然表现。公司的规章制度在公司范围内也应如此，这是公司制度化的必经之路。对项目经理的考核标准应明细化，奖惩分明。只要不断强化这种意识，相信那些不是因为工程原因，而故意多投入成本的项目经理会自觉的服从公司管理。笔者认为以下几个方面可供参考。
（一）规定项目经理同一时间内一般只能承担一个工程项目施工管理工作（承揽的其他工程通过内部招标分配给其他项目经理），不得兼职（部分小项目例外）。从而保证项目经理所管施工项目的优质、高效，并能及时解决施工中发现的问题，认真、全面地履行好项目管理职责。
   （二）认真考核项目经理，包括年度考核和项目考核。要建立项目经理考核制度，建立诚信档案，包括成本目标、工期目标、质量目标、安全作业目标、文明施工等。年度考核：公司组织相关部门根据项目经理所管辖施工项目年度内的质量、安全、工期、成本等各项指标和现场文明施工情况，依据《项目管理目标责任书》对项目经理进行对比考核，提出考核意见；项目考核：项目经理在全面完成项目管理目标，项目交工、结算后，由公司按《项目管理目标责任书》规定的目标责任状况和该项目产生的社会效益及二次经营情况进行考核。
   （三）对项目经理进行合理奖罚
    1、项目经理的奖励包括年度奖励和项目奖励。年度奖励：根据项目经理年度考核意见，由公司人事部提出年度奖励意见，报经公司总经理办公会研究决定后给予项目经理年度奖励；项目奖励：根据工程项目完工后项目考核意见，由公司经营部、人事部提出奖励意见报经公司总经理办公会研究决定后给予项目奖励。经考核优秀的项目经理除按规定给予物质奖励外，还给予精神奖励，如表彰、记功、授予优秀项目经理和劳动模范等荣誉称号，申报总公司、集团、乃至全国的优秀项目经理等。
2、项目经理的处罚：项目经理对工程项目的质量、安全、工期、成本和现场文明施工等负有领导责任，凡发生重大质量和伤亡事故的，根据责任大小，给予项目经理经济处罚、降低资质等级、取缔资质，直至追究法律责任。项目经理在考核年度内未完成预计各项指标的视情况将受到警告、严重警告及相应的经济处罚。
必须指出的是，目前在制度的落实上，凡是奖励的一般都能够积极得到贯彻，凡涉及惩罚的，大部分都是不痛不痒，大打折扣，甚至流于形式，得不到有效落实。这样就损害了规章制度的权威，使“包盈不包亏”的现象蔓延。这对于项目经理的管理是致命性的缺陷。必须依法予以遏制。
五、加强项目部的印鉴管理
  公司的印鉴对外代表公司的意思表示，控制公司印鉴从一定程度来讲即控制了公司。《民事诉讼法》第四十九条第一款规定：“公民、法人和其他组织可以作为民事诉讼的当事人”,《民诉意见》第四十条规定：“民事诉讼法第四十九条规定的其他组织是指合法成立、有一定的组织机构和财产，但又不具备法人资格的组织，包括：……⑸法人依法设立并领取营业执照的分支机构；……”。项目部不属于法人范畴，而又没有依法领取营业执照，仅是对工程施工过程进行管理且也是接受建设工程施工企业的授权委托，在该授权委托范围之内进行管理，同时项目部的人员及财产都是建设工程施工企业的，因而项目部也不属于法律规定的“其他组织”。《民诉意见》第四十一条规定：“法人非依法设立的分支机构，或者虽依法设立，但没有领取营业执照的分支机构，以设立该分支机构的法人为当事人”，项目部显然不属于建设工程施工企业的分支机构。分支机构一般都有自己的资产、自己的人员及具体管理机构的常设机构，且国家规定分支机构要办理相应的营业执照等，而项目部却不符合分支机构的特点。因此，项目部是仅对该项目工程在授权范围之内进行管理的临时性部门，不符合《民事诉讼法》及其《意见》中诉讼当事人的规定，故项目部所引起的法律责任均应由建设工程施工企业来承担（除追索拖欠人工费案件，项目经理个人有可能参加诉讼外），建设工程施工企业是项目纠纷的诉讼主体，对外承担法律责任。因此，公司应加强对项目部的管理与控制，以防给公司造成不必要的损失。
    建设工程施工企业在实践中为了管理及报送资料使用的方便，通常为项目部刻制项目部印鉴及技术资料专用章（有的还有经营结算章、材料章等），而在实践中这些印鉴又引起了大量的纠纷，普遍的使用项目部印鉴进行签订合同，有的还用技术资料专用章签订合同等。一旦发生诉讼，建设施工企业抗辩项目部印鉴及技术资料专用章是未经其同意而刻制以及自己不知情等均难以得到法院支持。在我国目前的司法实践中，印章的证明效力等级较高。项目部在经营的过程中是以项目部的印鉴对外签订合同的，故有效控制项目部印鉴就能能变相控制项目部及项目经理的行为，从而有效防控项目经营风险，为公司减少不必要的损失。因此，为防止项目经理在工程施工过程中肆意使用印鉴，防止“项目经理打借条就是施工企业开支票”的现象发生，笔者认为公司应加强对项目部印鉴的管理，可派专人负责盖章事宜等，同时也要建立起追究责任机制。
综上所述，因项目经理在建设施工企业中的作用极其重要，故对项目经理的选择、管理与培养不可忽视；在项目经理签订了内部承包合同时可以通过建立项目风险担保制度增大项目经理的责任心；企业的利益不能系与项目经理一身，必须加强对项目的过程管理；为合理约束项目经理的经营，公司对项目经理的奖惩制度应严格执行；由于项目部的对外法律责任是由公司承担的，故公司应加强对项目部及项目经理的管控，其中最为行之有效的方式就是加强项目部的印鉴管理。在落实了上述几点后，在一定程度上便能防止项目经理的内部承包失控，从而使公司实现利润最大化，并步入良性发展的轨道。
   （注：本文系蔡志保律师在某国有企业工程项目研讨会上提交的论文。）